Стоимость и срок внедрения 1С:ERP определяет не цена лицензий, а границы проекта: сколько процессов и площадок переводят в систему, сколько требуется доработок, насколько готовы данные и сколько времени могут дать собственные специалисты предприятия. Бюджет складывается из нескольких частей, и лицензии — лишь одна из них. Предложения интеграторов различаются прежде всего потому, что считают разный объём работ, поэтому сравнивать их можно, только приведя к одной базе.
Руководитель запрашивает предложения у нескольких исполнителей и получает суммы и сроки, между которыми трудно найти логику. Самое дешёвое предложение вызывает сомнения, самое дорогое — вопросы, за что такие деньги. Разберём, из чего на самом деле складываются бюджет и срок и как сравнить предложения по существу.
Из чего складывается бюджет внедрения 1С:ERP?
| Часть бюджета | Что входит | От чего зависит |
|---|---|---|
| Лицензии и подписка | Лицензии платформы — клиентские и серверные, лицензия конфигурации; договор 1С:ИТС, без которого не получить обновления | Число одновременно работающих пользователей, вариант размещения |
| Инфраструктура | Серверы, система управления базами данных, резервное копирование — или аренда вычислительных мощностей | Нагрузка, требования к надёжности, собственная IT-служба |
| Обследование и проектирование | Модель учёта, рабочие сценарии, требования, план этапов | Число процессов и площадок, готовность описаний |
| Настройка и доработка | Настройка типовых возможностей, расширения, специализированные подсистемы | Насколько особенности предприятия укладываются в типовую конфигурацию |
| Перенос данных | Справочники, остатки, незавершённые операции, проверка перенесённого | Качество и количество источников, кто готовит данные |
| Интеграции и оборудование | Обмен с другими системами, весы, сканеры, терминалы | Число систем и устройств, правила обмена |
| Обучение и запуск | Обучение пользователей, опытная эксплуатация, поддержка в первые недели | Число пользователей и ролей, график запуска участков |
| Участие предприятия | Время владельца проекта, ключевых пользователей, специалистов по данным | Масштаб изменений, загрузка людей текущей работой |
| Сопровождение | Обновления, исправления, развитие после запуска | Объём доработок, своя команда или внешний исполнитель |
Часть этих затрат входит в предложение интегратора, часть покупается отдельно, а часть ложится на само предприятие и в предложениях обычно не отражается. Именно последняя группа чаще всего оказывается неучтённой при планировании.
Почему оценки исполнителей так различаются?
Разница в оценках редко объясняется только ценой часа. Гораздо чаще исполнители считают разные проекты.
Один включил только склад и продажи, другой — ещё и производство. Один предполагает, что справочники и остатки готовит предприятие, другой берёт перенос на себя. Один заложил доработки под особенности учёта, другой рассчитывает на типовую конфигурацию и обсудит доработки потом. Один включил интеграции, другой о них не упомянул. Наконец, кто-то работает по фиксированной цене с резервом на риски, а кто-то — по фактическим трудозатратам, и его оценка показывает лишь ожидаемый объём.
Низкая оценка не обязательно означает недобросовестность, а высокая — завышение. Но пока границы не совпадают, сравнивать суммы бессмысленно.
Что определяет срок внедрения?
Срок зависит от тех же границ, но в нём важнее последовательность и доступность людей.
- Объём: сколько процессов и площадок запускается одновременно.
- Доработки: каждая требует постановки, разработки, проверки и приёмки.
- Данные: перенос нельзя завершить, пока справочники не приведены в порядок.
- Решения заказчика: скорость утверждения модели учёта, сценариев и спорных вопросов.
- Доступность ключевых людей: если специалисты заняты текущей работой, проект ждёт их.
- График запуска: запуск часто привязывают к началу периода учёта, и пропуск этой даты сдвигает проект на месяцы.
Поэтапное внедрение обычно удлиняет общий путь, но снижает риск: каждый этап принимается на рабочих сценариях, а ошибки не распространяются на весь учёт сразу.
Учебный пример: три предложения
Учебный пример. Ситуация создана для объяснения метода и не описывает конкретное предприятие.
Производственное предприятие получило три предложения на внедрение 1С:ERP. Первое — самое дешёвое: склад, продажи и закупки, без производства, перенос данных силами заказчика. Второе включает производство и перенос данных, но не упоминает обмен с системой складского учёта на удалённой площадке. Третье — самое дорогое — включает всё, в том числе интеграцию и доработку учёта давальческого сырья, о котором заказчик говорил на первой встрече.
После приведения к одной базе картина меняется. К первому предложению нужно добавить производство, перенос данных и интеграцию — и оно перестаёт быть самым дешёвым. Ко второму — интеграцию. Третье оказывается единственным, которое учло реальные особенности предприятия. Решение по-прежнему остаётся за руководителем, но теперь он сравнивает одинаковые проекты.
Как привести предложения к одной базе
Прежде чем сравнивать суммы, стоит дать исполнителям одинаковые исходные данные и задать одинаковые вопросы.
| Вопрос к предложению | Зачем |
|---|---|
| Какие процессы и площадки входят в каждый этап? | Совпадают ли границы проекта |
| Какие особенности учёта закрываются типовыми средствами, а какие — доработкой? | Видна ли будущая стоимость сопровождения |
| Кто готовит и проверяет данные для переноса? | Учтены ли затраты предприятия |
| Какие интеграции и оборудование включены? | Не всплывут ли они отдельным счётом |
| Как принимается каждый этап? | Есть ли критерии, кроме подписания акта |
| Что входит в цену, а что оплачивается по факту? | Насколько оценка фиксирована |
| Какое участие требуется от специалистов предприятия? | Хватит ли людей и времени |
Лучше всего, если у предприятия до запроса предложений уже есть описание задачи, границ и основных сценариев. Тогда исполнители оценивают один и тот же проект, а не свои представления о нём.
Как снизить риск перерасхода
Перерасход редко возникает внезапно. Чаще он накапливается из небольших уточнений, каждое из которых оформляется дополнительной работой. Помогают несколько правил: делить проект на этапы с приёмкой на рабочих сценариях; вести журнал изменений требований с оценкой каждого изменения до начала работ; закладывать резерв и решать заранее, кто им распоряжается; назначить владельца проекта со стороны предприятия, который отвечает за решения и сроки.
Как подготовить задачу и сценарии до запроса предложений, разобрано в материале «Что руководителю нужно решить до выбора ERP, MES или WMS». Что делать, если проект уже идёт и выходит за сроки, — в материале «Внедрение ERP затянулось: как провести экспертизу проекта». Нужна ли предприятию широкая ERP вообще — в материале «Когда предприятию не нужна тяжёлая ERP».